マネジメントシステム 方針
当社グループは、「三井化学グループ人材マネジメント方針」に基づいた人材マネジメントを行っています。
体制・責任者
人事部担当役員（社長）を責任者とし、人事部が主体となって、人材マネジメントに関わる中期計画、年度計画を策定 し、これを各事業所、国内外関係会社の人事部門と共有の上、実行します。各事業所人事責任者、国内関係会社人事責任 者、海外地域統括会社人事マネージャーと定期的に進捗状況を確認・議論し、関係施策の立案・実行につなげています。
年度計画の重点課題について四半期ごとに担当役員に対して報告を行っています。また、経営上重要な施策については、
経営会議や人材育成委員会等に諮っています。
さらに、グローバルな人事施策の立案・実行のため、人事部長の下に日本、欧州、米州、アジアの人事責任者を組み込ん だバーチャルな組織「HR Development Advisory Committee(HRDAC)」を編成し、①グローバルHRマーケティング②グ ローバル人材開発③グローバルモビリティ④グローバル報酬・評価制度等の課題項目に取り組んでいます。
HR：Human Resources
モニタリング方法
年度計画の重点課題については、その進捗状況と関係施策のモニタリングを行っています。
対象 モニタリングの場 頻度
国内事業所 事業所人事グループリーダー会議 約1回／月 国内関係会社 国内関係会社人事担当者会議 2回／年 海外関係会社 海外統括会社（米・欧・中・アジア太平洋）
人事責任者会議（HRDAC） 2回／年
（四半期報告での情報収集も実施）
成果・レビュー
当社グループはグローバル経営を進めています。各関係会社の従業員は、各国地域の関連法規制や各社独自の制度に基づ いて働いていますが、グループ内の共通化や標準化が必要だと考えています。今後、コアバリューの浸透やグローバル共 通の評価基準、人員管理インフラ、教育プログラム、IT基盤の構築等を通じて、三井化学グループとしての一体感の醸成 と人材活用の最大化を目指します。
目標と実績
採用
2016年度の目標
［新規事業展開を踏まえた人材確保（総合職：三井化学単体）］
中途採用計画数80名 新卒採用計画数55名 2016年度の実績と評価
達成度評価：Ａ
中途採用数89名 新卒採用数57名 2017年度の目標
［上記継続］
中途採用計画数70名 新卒採用計画数75名
配置
2016年度の目標
［キータレントマネジメントによる戦略的な配置計画の立案・実行］
※
キータレントマネジメントのコンセプトに基づく部門別人材育成委員会、全社人材育成委員会の開催 経営者候補の個別育成計画の策定
2016年度の実績と評価 達成度評価：Ａ
部門別人材育成委員会を開催し「キータレント」を選抜
全社人材育成委員会を開催し「キータレント」から「経営者候補」を選抜
「キータレント」および「経営者候補」について、個別育成計画（配置・教育）を策定 2017年度の目標
［グローバルなキータレントマネジメントの実行］
人材育成委員会（部門別・全社）を開催し、「キータレント」「経営者候補」について、定期的ローリング（入替）と 個別育成計画（配置・教育）実施状況を確認
育成
2016年度の目標
［コーチングを活用したリーダーシップの強化（マネジメントの階層に対応したリーダーシップ研修体系の整備と実 行）］
キータレント向け選抜研修体系の実行
グループリーダー／課長クラス向けのプログラムに加え、チームリーダー／係長クラス向けリーダーシップ研修の立ち 上げ
2016年度の実績と評価 達成度評価：Ａ
経営者候補層（部長～執行役員）への個別コーチング実施
本社グループリーダー／事業所課長層へのリーダーシップ研修実施（継続）
本社チームリーダー層へのリーダーシップ研修実施（新規）
2017年度の目標
［上記継続］
本社グループリーダー層／事業所課長へのリーダーシップ研修を研究所グループリーダーへ拡大 本社チームリーダー層へのリーダーシップ研修を事業所係長、関係会社マネージャーへ拡大
評価
2016年度の目標
［グローバル共通の枠組みによる評価制度の実行］
グローバル評価ガイドラインの社内周知 国内外関係会社の実態把握
2016年度の実績と評価 達成度評価：Ａ
グローバル評価ガイドラインを策定し、全関係会社に周知 国内外関係会社の実態調査を実施
2017年度の目標
評価制度に課題のある関係会社に対する支援の実施
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処遇(報酬) 2016年度の目標
［グローバル報酬ポリシーの浸透］
グローバル報酬ポリシーの社内周知 国内外関係会社の実態把握 2016年度の実績と評価 達成度評価：Ａ
国内外関係会社の実態調査を実施 2017年度の目標
報酬制度に課題のある関係会社に対する支援の実施
※自己評価による達成度：A 95％以上、B 70％以上95％未満、C 70％未満
人材マネジメント方針 目標と実績 人材育成 働きやすい職場環境づくり
ダイバーシティの推進
従業員とともに
人材育成
人材育成の考え方
当社グループは、「三井化学グループ人材マネジメント方針」に基づき、世界で活躍できる人材を長期視点に立って育成 しています。「世界の市場や仲間と日々対話を繰り返し、いま、そして未来の社会が求める価値を生み出すことのできる 人材を育成するため、主体的・自律的に成長を目指す社員を積極的に支援すること」、これが当社グループの人材育成の 基本的な考え方です。
リーダーシップパイプラインに基づく育成段階に沿ったプログラム
階層別研修プログラムは、上位階層への円滑な転換を目指し、各階層に求められるスキル・職務意識に基づいて設計して います。知識の詰め込み型研修を極力排し、社員本人が経験と内省のサイクルを自ら回しながら、上位レベルの職務要件 に基づいて主体的に行動し、成果を挙げ得る行動変容を生み出すことを目指しています。
リーダーシップパイプラインに基づく階層別育成体系概要
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各層ライン長のリーダーシップ開発
育児や介護などのライフイベントによる時間的制約の有無、国籍・民族・宗教の違いに関わらず、優秀な人材が能力を発 揮するために、ラインマネージャーのマネジメント能力向上が求められています。三井化学では、各層ライン長研修に コーチング手法を採り入れ、各部門の中核をなすリーダー層に日々の業務活動における具体的変革行動を促し、組織をよ り良い方向に導くためのリーダーシップ開発に注力しています。
グローバル人材の積極育成「海外実務派遣研修」
次世代のグローバル経営人材育成に向けて、若手・中堅社員を対象に、日本国内社員の海外派遣と海外拠点現地採用社員 の国内派遣を一定期間行う「海外実務派遣研修」を積極的に実施しています。日本国内社員に対しては、語学力だけでな く、異文化・グローバルマネジメントの要諦を早い段階で習得させること、また、海外拠点の社員に対しては、当社グ ループの製品、技術、品質、安全に対する考え方等への理解を深めることを目的に、毎年15名前後を派遣しています。
グローバル人材マネジメント
当社グループのグローバル展開に伴い、進出拠点は世界27ヵ国にのぼります。グループ人員数の3分の1以上を外国籍社員 が占め、グローバル人材の育成はこれまで以上に重要な課題となっています。
グローバルリーダーに求める人材像
国内外の市場を獲得していくために、現地に精通した優秀な人材の確保に加え、国内外の各拠点を統括し、的確にマネジ メントする力、「グローバルリーダーシップ」を強化していきます。当社グループは「グローバルリーダーに求める人材 像」を明確化し、多様なバックグラウンドを持つ優秀人材を確保し、各国拠点間での最適配置を通してグローバルリー ダーの計画的な育成を図っています。その基盤として、世界各拠点共通のコンピテンシー（資質要件）、人材データベー ス、グレーディング制度、出向制度、報酬制度等の整備を進めています。
グローバル人材マネジメントの全体像
グローバルHR実行組織「HRDAC」
グローバル経営加速に向けた基盤整備とその適正運用に向け、2014年に地域統括会社および主要関係会社の人事マネー ジャーも参加する「Global HR Development Advisory Committee（HRDAC）」を立ち上げ、横断的に取り組んでいます。
研修プログラムについても、企業文化およびコア・バリューの浸透や、リーダーシップ強化プログラムを中心に、世界的 な共通化・標準化を図り、これらを「MCIアカデミー」として整備を進めています。 また、これらの取り組みを通して、
海外関係会社の社長クラスを含む多数の主要ポジションへの現地採用人材登用を進めています。
※
現地採用社員登用状況
合併・買収除く海外関係会社
キータレントマネジメント
「グローバル人材マネジメント」を効果的に推進し、グループ・グローバル経営に向けた人材の確保を実現することを目 的に、「キータレントマネジメント」の仕組みを構築し、2016年度より運用しています。これにより、優秀かつポテン シャルの高い人材を国籍、採用地、所属会社を問わず早期に選抜し、戦略的に育成を行っていきます。
キータレントと経営者候補
全世界の当社グループ人材のうち、業績・コンピテンシー、潜在能力そして熱意において継続的に高いレベルを示す者を
「キータレント」として選抜、また、この中から、将来の経営者となり得る潜在能力を持つ社員を「経営者候補」として 選抜しています。
人材育成委員会の設置
キータレントおよび経営者候補の選抜、育成計画の承認とその成果の確認を行う機関として人材育成委員会を設置してい ます。キータレントについては本部長をトップとする「部門別人材育成委員会」、経営者候補については社長、担当役員 からなる「全社人材育成委員会」がそれぞれ責任を負います。また、選抜・育成の状況、各重要ポジションのサクセショ ンプラン等については、取締役会での報告を義務付けています。
個別育成計画
人材育成委員会は、選抜された人員の職務経験をレビューし、「経営的視野」「事業再構築」「新事業開発」「全社横断 プロジェクト」「海外法人運営」の５つの視点から以後の配置案（OJT）を決定します。また、配置計画や求められるコ ンピテンシーに基づき、国内外の経営人材育成プログラムへの派遣・参加（Off JT）についても協議、決定します。